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人力资源可能面临的人力资源规划问题：1、规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。有些企业有清晰的战略发展规划，但是对于人力资源缺乏专业的职能规划；或者有些企业有战略发展规划，但是并不清晰或与业务发展相脱节，这会导致人力资源规划方向、定位的不准确，以及规划的不合理；再或者有些企业甚至缺乏战略发展规划，人力资源规划更无从谈起。2、人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化响应速度在不断加快，企业战略发展会随着市场的变化进行滚动调整，而人力资源规划往往不能与之同步，这就使得先前制订出的人力资源规划失去了现实意义、变得难以操作性、不可执行性，造成企业所需的人才，尤其是核心人才不能得到及时的辨识、提前的规划、以及安全的供给，为未来战略实现埋下隐患。3、人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要在规划之初就紧密结合战略，从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作。4、缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏必要的人力资源规划技术方法，凭所谓的经验或感觉办事；③缺乏对于人力资源规划深厚的经验积累、充足的时间投入，以及人员配置，难以在一定的时间内完成人力资源规划这项专项工作。如需了解更多，欢迎来电咨询！！！

企业面临的岗位序列任职资格的管理问题：1、岗位序列划分和任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。企业应该进行统一规划和系统设计，任职资格体系的建立可能会涉及到组织结构重新调整，单一的部门难以站在一定的高度上完成系统的规划设计。2、进行岗位序列划分和建立任职资格体系，缺乏职位分类与分层的经验。分层首先要考虑战略对人才的要求，明确企业需要哪些方面的人才，需要什么层次的人才，其次还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，层次的划分可能就要多一点，而这些都有赖于对相关方法和的掌握和经验的积累。3、资格标准缺乏适应性和可操作性。资格标准一般由专业能力、经验和贡献三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。企业在建立资格标准时，常常会出现：（1）标准界定不明确；（2）标准不符合企业的实际情况等。4、任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。（1）不同任职资格等级的物质激励差异不明显，员工几乎得不到等级上升带来的物质链轨变化；（2）权利等非物质激励手段分配不均衡；（3）激励政策的透明度较低；（4）激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。如需了解更多，欢迎来电咨询！！！

经营管理按企业---经营态势分类：根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程液晶温控器度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。(1)无变化战略，即按原定方档圈向和模式经营，不作重大调整；(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型态势。具体包括：(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业太仓只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。如需了解更多，欢迎来电咨询！！！