协同是当代制造业发展的重大主题推板

协同是当代制造业发展的重大主题

协同是当代制造业发展的重大主题 2011年12月02日 来源： 20世纪80年代，在德国、日本等国制造业强劲发展形势下，美国面临如何重振雄风的严峻局面，美国经济学家提出了动态联盟产业链、敏捷制造的发展策略。90年代，波音777飞机研制采用并行工程方式，联合世界各地238个团队协同研发，树立了协同研制的成功范例。可以说，从此，制造业进入到协同的时代。动态联盟产业链是制造业发展的趋势，协同是产业链杰出运营的支撑1 从单个企业间的竞争提升到产业链之间的竞争面对全球化的市场竞争，如何提高参与市场竞争的实力，美国经济学家不主张扩充企业自身的资源，而是从全球优选资源，结成动态联盟，形成有共同利益的产业链。拥有核心资源和最有实力的链主，牵头制订联盟合作的游戏规则，全面构筑协作体系，实行资源共享，形成合力来打天下。因此，当代制造企业的竞争将是产业链间的抗衡，不但涉及企业本身，还涉及上下游合作伙伴。20世纪90年代，波音777客机开创了数字化协同工作先例，地处多国的8000多人组成238个团队并行协调地工作，完成对10万余个零部件的设计，实现整机的数字化预装配。研发周期缩短40%，装配出现的问题减少50%~80%，使波音777提前投入市场。美国空军F-35战斗机的JSF研制体系更是当代数字化协同的典范。JSF飞机研制联合体通过构建跨越17个时区的协同网络，把全球30多个国家的50多家公司的5万名工程技术人员协同在同一信息化平台上，使F-35战斗机总装一次完成，研发周期从42个月缩短到24个月。

近年来，人们越来越感受到地球资源紧张的危机。严峻的地球资源限制带来了全球制造业第二波协同制造热潮。企业处于全球性的资源配置和生态环境中，进行着跨地域的研发、生产和交付。而且客户需求比以前更加苛刻，对质量管理提出了更高的要求。个性化需求导致产品多样化，多变的需求要求企业产品能快速地上市。在这种形式下，加快了企业重组、兼并的步伐，力图充分发挥资源的效能，而且开始将能源管理与生产过程控制纳入统一协同管理平台，把能源优化管理作为系统控制优化的重要内容。2 产业链中的配套企业要找准自身的定位产业链中的配套企业一般都是中小企业，中小企业管理的核心可以定义为价值链管理。事实上，中小企业愈来愈认识到自身利益与链主紧密相连，要想达到共赢，必须与链主步调一致。市场的细分要求企业运用价值链观点来分析自己的优势，并用先进的管理思想和工具来整合及提升自己在价值链中的价值。中小企业都想进入大产业链中找到并站稳自己的位置，使自己在上下游一体化的大体系中，成为不可取代的链条。中小企业提升自我价值，应当积极主动提升自身的核心竞争力和优化管理。如果处在产业链中增值缓慢甚至是不增值，则将丧失竞争力；如果在产业链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，就可能获得竞争优势，站稳和提升自己在产业链中的地位。

3 目前我国组建企业集团重在资产合并，还需形成资源优化的产业链目前，我国各个行业都在进行企业结构优化，组建大型集团，提高整体竞争力。但是多数集团管理尚处战略管控阶段。集团管理有3个层次：第一种是集团发展战略管控，包括实现集团战略的愿景、使命、目标、业务组合、投资策略，绩效考核，财务预算和资金控制等。第二种是核心业务集中管理：集团销售、集团采购，把下属企业当作生产车间管理。第三种模式是在前2种控制基础上进入到运营管理，即实现集团关键资源管控。但目前这类集团管控极少，离形成资源优化的产业链目标尚远。实现集团各种资源的协同管理的难点是缺乏解决方案和办法。协同需要信息化平台的支撑协同不仅仅是单体企业内部的协作，而且要涉及到上下游组织之间的协作，如果你的上游厂商不能将你需要的半成品及时交付，你组织内部协作得再好也无法按期进行生产，从而也无法给自己的下游厂商按时交货，结果影响了整个产业链的运作，从而丧失市场机会和效益。因此，产业链的上、下游管理十分重要，这需要一个强大的信息系统作为支撑。产业链协同管理主要体现在3个方面：（1）产品全生命周期管理：与客户和零件供应商协作设计产品，实现产品全生命周期（产品设计、制造、售后服务）的管理；（2）供应链管理：管理材料供应、库存和零部件生产过程；制造商与上游供应商和下游买方或运输物流服务单位协同；（3）企业运营管理：从销售业务系统到分配生产工厂或外包生产工厂，协作管理制造工厂的计划安排、优先级设置和定购流程。基于协同管理的要求，人们曾经使用电话、电子邮件、视频会议系统、工作流系统等来协调、协同工作。但是这种协同管理方式缺乏数据库支持、缺乏系统的连贯性的管理。因此需要建立信息化协同工作平台来完成我们的工作，包括信息传递、沟通协同、需求协同、产品协同、企业协同、设计协同、项目协同等工具和系统。应用协同平台的前提首先是统一标准和编码，这样才能达到信息共享和业务集成。

不同行业的不同协同模式与关键1 航空、汽车制造行业是社会化的大协同的典范像波音747飞机这样的产品大约需要450万个零部件，这些零部件来自近10个国家的1000多家大企业和15000多家小企业，这些研发资源、制造资源的协同，高度依赖信息网络和集成信息系统的服务，企业内外信息的沟通显得格外重要。汽车行业的生产也离不开协同管理。一个整车龙头企业，牵动一个汽车产业链的命脉。带动几百家专业化的汽车零部件配套厂商。整车企业和零部件配套企业之间、零部件配套企业和零部件配套企业之间，优势互补、协同开发，显示出集群式效应。每一个核心配套供应商又拥有自己的产业链，如此延续，形成一个相对较长、产业结构相对复杂的树状产业链。为了提高产业链的运作效率，往往上游企业要求下游供应商按照JIT方式准时供货，下达的供货计划细到小时，甚至要求供应商把成品库建在生产线旁边，随时供应，用后结算。2 重大装备制造产业链协同过去的机械制造企业一般都是大而全的企业，从毛坯制造开始，机加工到装配，甚至刀具都是自制。一个企业技术力量再强，也不可能样样都强。而且，对不同加工设备的能力需求也难以平衡。因此，不打破这种大而全的格局，企业经济效益难以提高。目前，大多数机械制造企业都进行了企业结构调整。主机厂抓住设计、销售两头，并保留核心竞争力的关键零件加工和总装，而将一般加工任务扩散出去。因此，无论是为了保证按期交货还是设法降低成本，都需要处理好与合作制造伙伴的关系，加强外部供应链的管理，形成以主机厂为龙头的动态联盟。集团管理特别是重大军工装备制造集团由于有集团纵向的行政管理，因此协同管理将是纵向与横向的协同。纵向协同：集团和下属工厂两级生产计划分层次协同管理。集团计划只管到各所属工厂的产品（包括最终产品及工厂交出的功能部件）；各所属工厂接到集团的计划后，再按照集团要求的交货期倒推，展开本厂的MRP 计划。横向协同：装配厂与零部件厂的协同。与集团计划相比，装配厂的计划节点比较清晰。按此计划协同各个配套工厂的生产进度，确保最终产品按期配套、按期交货。打通内部供应链是协同的基础20世纪90年代，成都飞机工业（集团）有限责任公司希望进入国际先进制造产业链，承接麦道机头分包任务。对方除了对成飞的制造能力进行考察外，提出如果没有MRP 系统就没有资格进入产业链。因为主机厂要实时跟踪零部件的生产进度和质量检验信息。目前，一些产业链盟主想轻资产运营，本身走出靠制造获取利润的传统模式。但是，整个产业链不可能轻资产。因此，在产业链上每个企业实体必须杰出运营，才能显示出整个产业链的效益和竞争力。对于一个制造型企业，其制造业内部的信息是以制造为核心的，和相关业务集成才能保证生产计划的按期完成和降低生产成本。综上所述，当今制造业已经不是单个企业间的竞争，而是产业链的竞争。产业链依靠信息化才能发挥协同竞争力。(end)

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