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传统家电革新 裁掉“隔热层”

老臣的让路，仅仅是方洪波集权管理的开始。今年4月，在美的集团一季度经营分析会上，集团做“小”、事业部做“大”已被确定为组织架构调整方向。

不管是自愿还是利诱，在何享健的费心与操持下，美的集团原 董事及总裁黄健、美的集团原董事兼副总裁蔡其1加荷时振动(指针抖动)武、黄晓明相继辞职。在何享健任美的集团董事长期间搭建的 班子 中，除了袁利群仍任美的集团高级副总裁、财 务总监外，其余均已 释下兵权 。美的集团董事长方洪波顺利完电视插座成了集权管理的**步。下一步，在方洪波的推动下，美的将向互联化变革。

方洪波的集权管理是家电业自我革新的一个缩影。家电教父、海尔集团首席执行官张瑞敏日前提出 取消中层 ，与方洪波集权式变革可谓异曲同工。

雷厉风行的 方 式集权

老臣的让路，仅仅是方洪波集权管理的开始。今年4月，在美的集团一季度经营分析会上，集团做 小 、事业部做 大 已被确定为组织架构调整方向。方洪波表示，转型升级仍是美的未来两三年坚持的方向，在核心业务、增长业务和培育业务的基础上，通过并购等手段寻找新的增长点。

这意味着，美的集团将越来越扁平，越来越灵活。事实上，破除冗余，提高效率，一直是方洪波在推动的变革。

2011年，美的这台庞大的机器臃肿不堪：小家电产品高达70种，但其中有20多个种类不赚钱甚至亏实现“2025中国制造”的目标材料是最大短板损;员工总数接近20万人，管理人员接近2.5万。

方洪波接任集团董事长后，提出变革，从强调规模变为强调产品。对于跟不上他转型思维的人，方洪波态度明朗， 这种时候，你必须换思维、换行动， 换不了，就换人。 顶着内外压力，方洪波快刀斩乱麻，裁减人员，同时将一些没有前景、盈利能力不强的小家电关停并转。压力机到2014年4月，员以使试样的长轴与通过夹具中心线的拉伸方向重合工总数已削减到 13万多，管理人员缩减到15000人左右;如今超市货架上已看不到美的剃须刀、电熨斗。

家电专家刘步尘认为，从何享健把美的集团董事长大权转交方洪波开始，美的就已经进入方洪波时代了，此后会不会有新的力量补充进入美的集团董事会，要看公司下一步的行动部署。

从方洪波雷厉风行的作风可预见，不论是在人事，还是在集团业务上，美的集团还将迎来多次 壮士断腕 般的转型。

从诸侯分立到一个美的

分权还是集权?这是美的一直在思考的问题。在长达近半个世纪的发展中，美的有过多次架构调整，每一次调整都涉及到权力的收和放。

美的**初实行直线式集权管理，总裁既抓销售又管生产。但随着公司规模扩大，这种模式已无法适应产品品类日益增多的需求。1997年，何享健开始推行事业部制改造，公司下设5个事业部。启用新制度后，经营自主权下放带来业绩持续攀升，事业部制也由此得以确立。事业部制之后，分权管理还在继续。

”在与上游原料供应商的谈判中据九正建材了解到，2005年，美的组建了四大二级产业集团，形成了集团、二级产业集团、事业部、产品公司组成的四级组织架构，集团分权管控的制度、文化和流程逐渐成熟。

在何享健当美的集团董事长时，黄晓明与栗建伟、袁利群是分管人力、战略和财务的三位职能副总裁，方洪波、黄健、蔡其武、赫恒乐是分管制冷、日电、机电、地产四大产业集团的总裁。

但诸侯分立，意味着各自为政。美的集团旗下有近25个产品事业部，各自独立经营，独立签订合同，如同25个独立王国。各自为政**大的问题是，内部资源无法整合，效率低下。分权的管理文化，在方洪波上位前就被何享健亲手画上了句号。

在交班前，何享健将美的集团旗下原有四大二级平台撤销，其中美的地产被划归美的控股，其他包括制冷家电集团(即美的电器 )、日用家电集团、机电集团在内的三大二级产业集团撤销，三大二级集团的原有职能，由集团总部及其下属的产品事业部承担。同时，将制冷、日电、机电、物流等资产打包，为整体上市做好准备。

传统家电革新裁掉 隔热层

美的要向互联转型，方洪波要搞懂 互联思维 。2013年12月，美的总部一间大会议室内，公司高层围坐一圈，方洪波建议他们读三本书 《大数据时代》、《一打尽》、《O2O：移动互联时代的商业革命》。

向互联转型，除了产品智能化、渠道电商化，还呼唤组织扁平化、格化，以消费者为中心。以消费者为中心，一个年销售收入过千亿元的大集团，如何快速响应需求?

削减中间层、建立敏捷型组织，是美的的必然蒸汽发生器选择。从这个角度来看，海尔集团首席执行官张瑞敏提出 取消中层 与美的即将推进的组织变革，是异曲同工，都是传统家电业向互联转型的 自我革新 。

去年，海尔提出在互联时代企业必须以用户为中心，鼓励员工创业，在组织结构上则要 外去中间商，内去隔热层 ，中间商即外部的供应商、销售商 等， 隔热层 就是中间管理者。今年6月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球金属机箱论坛上透露，今年预计再裁1万名 隔热层 。

组织架构扁平化是传统家电行业面对互联冲击必须经历的革新。 行业人士一语中的。

2011年

美的这台庞大的机器臃肿不堪：小家电产品高达70种，但其中有20多个种类不赚钱甚至亏损;员工总数接近20万人，管理人员接近2 .5万。

2014年

员工总数已削减到13万多，管理人员缩减到15000人左右。

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